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    美的创始人何享健:敢于变革的勇者

          2017-03-02 作者: 来源:互联网

            从最初靠一把风扇走天下,到全白电品类产品技术与营销模式的持续创新;从中国第一家完成股份制改革的乡镇企业,到声名远播的世界五百强;从全球销售到全球并购……

         

          美的集团无疑是一家成功的企业。

         

          一家优秀的企业取得成功的关键,不是资本,而是创始人的梦想和远见,以及由此建立的价值观和文化体系。

         

          他走过了中国家电业走过的所有的路,几乎没走错过一步;他带领着企业跨越千亿大关;他解决了他们那一代企业家共同面临的接班人问题……他是有着梦想与远见,因时而变,随事而制,勇于变革的美的创始人——何享健。

         

          因时而变:几乎没走错一步

         

          “为人低调,性情温和,普通话一般人听不懂,但几乎所有人都承认,何享健是一个天生的企业家。”《中国企业家》这样来描述何享健。

         

          作为一个优秀的企业家,创新是企业家的精神核心。创新变革,融入何享健的骨子里,也融入了美的的文化体系。正是得益于这种因时而变的精神,美的几乎踏准了每一次市场节奏,甚至是快同行一拍。

         

          创业之初,美的是戴着“红帽子”的集体企业,但何享健渐渐发现,行政陈规制约了企业经营。1992年,顺德启动股份制改革试验,当时很多比美的名气大的企业都在观望,何享健却冒着未知的风险四处游说,使产权得以厘清,企业放开手脚发展。第二年,美的电器在深交所上市,成为全国第一家在乡镇企业基础上改造而成的公众公司。

         

          明者因时而变。当时何享健的“变”极具前瞻性。同期崛起的佛山企业中,健力宝、科龙均因产权问题而遭遇重挫。

         

          何享健的“变”还隐含着一种“勇”。勇敢者都敢于不断否定自我,突破自我的局限,不以小疵掩其大醇。

         

          何享健的勇敢在于看到制约企业运转效率的因素,果敢地自我否定,探寻新的企业运作机制。

         

          随着企业快速发展,美的患上“大企业病”,原来事无巨细都要大老板签字的集权式管理体制再一次成为企业发展的绊脚石。

         

          何享健顶着90%高层反对的压力,大胆启用事业部制改造,实行分权。当时美的事业部负责人手中的权力大到惊人,一个几千万元的生产计划项目,何享健让他自己决定。

         

          变则通。正是不断的勇于创新求变成就了今天的美的,凭借一次次的“变”,让美的一步步超越竞争者。

         

          应势而动:成就千亿企业航母

         

          环视中国家电圈三四十年风雨沉浮,有的企业如昙花一现闪耀一时,有的越不过规模经济的天花板,有的如同过山车般忽上忽下。

         

          而美的,如同一棵常青树,不疾不徐地生长;又如同一艘巨轮,不偏不倚,稳步前行。这离不开掌门人何享健不断应势而为,始终在关键时刻做出正确的选择。

         

          2001年至2010年,美的开启十年扩张路,陆续将小天鹅、荣事达等企业收入囊中。2010年,美的突破千亿的喜悦汹涌而来,何享健却第一时间感觉到不对。因为“辉煌的成绩中,有惊人的包袱”。

         

          “宁可走慢两步,不可走错一步。”冒险是企业家的天性,何享健的高明却在于,既可以前瞻性地对企业进行变革,又在冒险求变中时刻保持警醒。

         

          2011年,在压力和众人的质疑中,何享健带领方洪波等美的高管启动战略转型。千亿民企以壮士断腕的方式改变过去30年的增长方式,从规模领先转向产品领先,实现从产品战略到精品战略的转型。

         

          在中国经济进入深度转型的2016年夏天,美的以2015年221.735亿美元营业收入和20.219亿美元净利润的骄人实力,成为中国家电业首家闯进《财富》世界500强榜单的企业,实现佛山制造和中国家电在全球崛起的首次大突破。

         

          不畏浮云遮望眼,只缘身在最高峰。担当瞭望者和总舵手的何享健,在一个个关键时刻带领美的沉着应对,应势而为,时刻清醒,成就了中国家电业首家世界500强企业。

         

          因事而制:

         

          开民企传承职业经理人先河

         

          在何享健身上不仅有勇于变革的精神,同样也有大将的胸襟和远见。

         

          “70年代用顺德人,80年代用广东人,90年代用中国人,21世纪用全世界的人才。”正是因为何享健麾下的美的始终秉承着这样的理念,方洪波等一批优秀职业经理人得以脱颖而出。

         

          当然,在何享健的胸襟之外,美的早已建立起一套科学的控制机制和代理机制,真正实现了三权分立,即股东会、董事会、经营层的分权管理。

         

          “一个企业成功的关键在于人才的质量与数量,而激活人才的关键在于机制与制度创新,在于治理结构、组织与人才管理机制。”中国人民大学教授博士生导师彭剑锋说。

         

          何享健深谙此理。他曾说,宁可容忍一个亿的投资失误,也决不容忍机制的弱化和衰退。

         

          美的选拔人才有一套赛马机制,能者上,庸者下,英雄不问出处,只论工作能力。方洪波原本只是美的的一个内刊编辑,但通过赛马,脱颖而出的方洪波30岁就被提拔到主管年销售额30亿的空调事业部副总经理岗位上。

         

          分权的度如何把握?和职业经理人的关系如何平衡?所有管理上的难题,对何享健来说很简单,他全部用机制来解决。

         

          何享健认为,做企业的人不能整天想着自己怎么把所有的事情都做好,而是要想如何让别人来干,找谁来干。所以他思考的是如何为美的的长远发展做好制度的安排,保持持续健康运转。为此,他亲手拟定长达32页的《分权手册》,归纳出“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”的16字方针。

         

          在中国,“子承父业”被看作理所当然,但何享健坚决不搞家族式企业。2012年,何享健辞任美的集团董事长,交棒职业经理人方洪波。这一举动在中国引起强烈反响,但在他看来,只是坚持了“制度至上”的朴素道理。

         

          有人说,何享健最成功的不是把美的做大做强,而是培养了一大批忠于美的、能够持续做好美的业绩的职业经理人。这与何享健尊重人才、舍得分享的胸怀密不可分。

         

          何享健相信制度的力量。靠老板、感情、物质激励都不能长远,企业持续发展要靠一套行之有效的选拔、放权、培养、激励、约束机制。

         

          “无论是一千亿、还是两千亿,最终美的应像西方的大企业那样,用制度、企业文化来经营管理。即使没有大股东在,董事会都是职业经理人,也一样运作得很好。”

         

          他人评价:

         

          白手起家,从一无所有起步,把企业做到民族企业的代表,并成为资本市场争相追捧的对象,我觉得何享健是很了不起的,同时,他对科技创新的坚守和对产品追求完美的坚持,也是最难得的。

         

          ——顺德"创二代"、"海归"岑腾昌

         

          何享健对人才的尊重,包括最后把企业交棒给方洪波的那种宽容的胸怀,特别令人佩服。他有一套独有的"用人之道"。

         

          ——柯内特环境科技有限公司总经理朱斌

         

          美的和何享健实在是佛山的骄傲,他们都敢想敢闯,善于在危急时刻转型升级。但我又感觉何享健的精神不是一个人,而是整个佛山的精神。生活在这片土地上,工作中每天接触各行各业的企业家,深深感受到企业家中那种实实在在脚踏实地的感觉。

         

          ——乐从市民曾展明

         

          何享健和杨国强都是工作狂,但他们头脑又特别灵活,不仅具有敢为人先的精神,同时不满足于小富即安,而是有着雄心壮志、远大的理想和强烈的事业心。

         

          ——原北滘镇党委书记欧祥贤

         

          扎根本土是他身上很大的一个特点,企业做到了参天大树,也不愿意离开佛山,这种精神令人佩服。

         

          ——佛山市商务局投资促进局局长俞红平

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