美国《商业内幕》网站12月3日援引特斯拉内部文件称，该公司计划以很快的速度生产计划中的紧凑型SUV车型——Model Y。作为特斯拉汽车电池的独家供应商，松下电器自有光环加身，备受好评的原因除技术体系相对成熟外，还有超高的良品率和一致性。可以这样说说，靠家电起家的松下正在不遗余力地向外界展示电池业务取得的市场业绩。
 

　　家电业务在华之路到头
 

　　每年上海的AWE展会，松下旗下必定包下规模不小的展台，最近几年代言人也都如约而至为品牌造势。表面上，松下是整个会场上外资品牌中除了三星、索尼外最大气最不差钱的品牌，然而各种风光却掩盖不了这家曾经叱咤家电风云的日本品牌如今路越走越窄的事实。
 

　　在中国市场，松下从曾经一度占据15%至20%的份额，到如今早已不足2%。而中国市场却从曾经的布局之一变成了全球最重要的增长市场，松下家电处境的尴尬可想而知。特别是在如今竞争环境进一步加剧，中国本土品牌愈发强盛的当下，说一句困兽犹斗并不过分，甚至有随可能面临被彻底出局的可能。
 

　　其实从结果论而言，松下电器的部分家电品类已经被边缘化;一些还在主流阵营的产品，比如电吹风，也颇有些独木难支的意味;一些产品类已然彻底撤出了中国市场，比如2015年初，松下对外宣布关闭位于中国山东的彩电生产工厂，这也是松下在中国的最后一座彩电生产基地，标志着松下在中国区域内的电视生产和制造业务彻底结束。
 

　　尽管松下家电不断抛出在中国市场的发展新目标，比如最近经常被提及的“回迁“，希望以此提振市场信心，但颇有些鸡贼意味在里面。
 

　　我们不妨以全球视野来理解松下的回迁意图。实际上，此战略意味着松下在有意的缩小全球家电产业布局，在全球同步失去竞争力的情况下，松下并不愿意放弃曾是企业核心DNA的家电业务。如果要缩小版图，把家电放到哪里?很显然，中国市场的诱惑巨大，特别是在中国升级的背景下，定位高端均价颇高的松下电器看起来能够得到一些喘息的空间。
 

　　未来，松下的成长与发展靠的是车载业务还是住宅配套?不管是什么，家电的可能性已经无限小了。格局上说，中日家电企业的中国市场之争早就结束了，日本企业纷纷落败，走向没落是必然。不过我们认为松下的家电业务也并不会因此彻底消失，极有可能会换成以家庭住宅整体解决方案的部件模块继续发展、存活下去。对于主流消费群体来说，松下这一品牌正慢慢“从台前走向幕后”。
 

　　一方面，在竞争白热化的家电消费市场上，松下如今并不再具备差异化的领先优势，只是继续依靠品牌惯性在驱动市场的生存和发展;另一方面，松下确立从B2C向B2B转型的战略方向，近几年来的产业布局和市场动作无疑印证了这一点。近年来，从松下战略层面来看，对于家电不再进行集团层面的大手笔投入，反而是将一系列成熟的家电产品和技术解决方案，开始更多应用于车载、住宅等系统解决方案。
 

　　商业配套成为主流业务
 

　　近几年以来松下电器通过关停、出售等亏损业务和非核心资产，开启一场从家电消费市场等B2C业务，向车载、住宅为代表的B2B业务跨界转型，主要是住宅护理关联业务、汽车先进驾驶辅助系统、车载电池、冷藏冷冻相关联的食品流通事业、航空产业相关事业等。
 

　　目前松下电器有4大事业公司，由“电化住宅设备机器公司”“环境方案公司”“AVC网络公司”和 “汽车电子和机电系统公司”组成。在这场转型过程中，带给中国消费者最直观感受，因为在家电消费市场收缩，比如关停等离子面板工厂、退出彩电消费市场，松下距离家庭生活越来越远;而在战略方向上，松下在收购三洋的全部业务后，不只是将三洋品牌彻底放弃，同时还将三洋白电最核心资产卖给海尔，表明其转型B2B的决心。
 

　　经过持续的业务转型探索后，在2017财年其公司整体营收结构中，榜单首位毫无意外的是车载事业。且住宅环境、B2B互联网解决方案等业务，营收规模和占比也在稳步提升。此前，松下对外公布的2017年度总销售额约为4970亿元，其中车载事业销售额比重为31%，家电事业销售额比重为29%，住宅环境事业销售额比重为19%，B2B互联网解决方案事业销售额比重为13%。汽车、住宅等企业级业务在增长，消费级的业务只求基本实现止损。
 

　　现在松下眼前其实只有两个难题，一个是汽车导航系统关联业务推进，一个是二次电池业务的提升，家电业务已被剔除在外。在新能源汽车业务的持续引爆，以及其它成套化解决方案突飞猛进背景下，松下家电业务的地位将愈发尴尬。
 

　　在华势力胶着，协同困难
 

　　今年松下家电业务在中国抛出新的营收目标，即从现有的100亿，争取到2022年突破200亿元。即使未来4年可以增长至200亿，家电业务在松下集团的经济体量中也无法占得有利地位，想让家电业务获得松下集团的战略支持和投入几乎不可能。
 

　　早在去年，松下家电在华就不断进行组织架构调整，只求在国内市场不至于份额全丢。去年4月，松下决定整合在华市场的所有家电业务，包括空调、冰箱、洗衣机，以及厨电、小家电、马桶盖等;形成从产品策划到开发、制造、销售的一条龙体系，解决松下家电业务此前在中国市场品类分散、各自为阵、参差不齐的状态。
 

　　松下各个家电产品打通研发、生产、销售等一体化平台，其实还未建立和形成，甚至缺乏平台和纽带。一年多时间里除了整合松下小家电，其他家电品类依旧保持其独立行动力。除了组织架构上的各品类协同无法实现，就连市场经营过程中的宣传推广都面临巨大隔阂。就在刚刚结束的双11大促，均是各个品类的各自促销为主。松下在中国家电业务融合的难点就在于，各个品类的运营主体并不统一。
 

　　在家电业务如此内忧外患的危机下，松下家电业务迫于激烈的市场竞争，选择退出面向消费者的直接战场，全面转向B2B业务板块下的生存和发展，都显得合情合理。